Jak połączyć rynek cywilny, sektor obronny i finansowanie inwestycji – oraz dlaczego sama poprawność przeliczeń modelu finansowego nie wystarczy do podjęcia bezpiecznej decyzji?
Technologie podwójnego zastosowania stają się jednym z najważniejszych kierunków rozwoju europejskiego przemysłu. Rozwiązania powstające z myślą o energetyce, transporcie, lotnictwie, cyberbezpieczeństwie, łączności, automatyce czy ochronie infrastruktury mogą znajdować zastosowanie zarówno na rynku cywilnym, jak i w sektorze bezpieczeństwa i obronności.
Dla przedsiębiorców oznacza to dostęp do nowych odbiorców i źródeł finansowania – od naborów regionalnych, przez programy krajowe, aż po instrumenty europejskie, które coraz częściej obejmują technologie podwójnego zastosowania. Jednocześnie projekt dual-use wymaga bardziej złożonego podejścia do oceny finansowej niż inwestycja kierowana na jeden, stosunkowo jednorodny rynek.
Największa różnica nie polega na zastosowaniu innych wzorów. Wynika przede wszystkim z charakteru założeń, na których opiera się model finansowy.
| Co zmienia dual-use? W jednym modelu trzeba połączyć dwa rynki, różne ścieżki wejścia do klientów, odmienne harmonogramy, ryzyka regulacyjne oraz często kilka źródeł finansowania. Błąd na poziomie założeń może sprawić, że poprawnie skonstruowany arkusz pokaże wyniki, których przedsiębiorstwo nie będzie w stanie osiągnąć. |
1.Dual-use to nie tylko etykieta produktu
Pojęcie dual-use bywa używane w kilku znaczeniach.
W regulacjach dotyczących kontroli eksportu odnosi się do produktów, oprogramowania i technologii, które mogą być wykorzystywane zarówno do celów cywilnych, jak i wojskowych. Załącznik I do rozporządzenia (UE) 2021/821 zawiera wykaz produktów podlegających unijnym kontrolom wywozu. Lista jest okresowo aktualizowana.
Programy finansowania mogą jednak posługiwać się własnymi kryteriami i dokumentami określającymi zakres wspieranych technologii.
Przykładowo lista przygotowana na potrzeby Kredytu na wytwarzanie produktów podwójnego zastosowania wykorzystuje kategorie i numerację z załącznika I, ale nie ogranicza automatycznie kwalifikowalności do wszystkich wskazanych w nim parametrów technicznych.
Dlatego przed wyborem źródła finansowania należy oddzielnie zweryfikować:
- zgodność produktu z dokumentacją konkretnego programu,
- potencjalne obowiązki związane z kontrolą eksportu,
- gotowość technologiczną danego produktu,
- prawa do technologii i rezultatów prac B+R,
- cywilne i wojskowe zastosowania rozwiązania.
To, że produkt jest określany przez przedsiębiorcę jako dual-use, nie oznacza jeszcze automatycznie, że spełnia on lub będzie spełniał warunki każdego instrumentu finansowego.
2. Najpierw określ rzeczywisty etap rozwoju
Model finansowy powinien odpowiadać na pytanie, na jakim etapie znajduje się produkt. Inne założenia będą właściwe dla rozwiązania, które:
- wymaga jeszcze przeprowadzenia prac B+R,
- posiada działający prototyp,
- przechodzi testy u pierwszego klienta,
- zostało już certyfikowane,
- jest gotowe do produkcji seryjnej,
- posiada pierwsze zamówienia lub kontrakty.
Jest to szczególnie istotne przy wyborze finansowania. Kredyt na wytwarzanie produktów podwójnego zastosowania jest instrumentem inwestycyjnym służącym uruchomieniu produkcji. Kryteria wymagają, aby produkt był gotowy do wytwarzania, a rozpoczęcie produkcji nie wymagało prowadzenia dalszych prac B+R.
Projekt znajdujący się na wcześniejszym etapie może potrzebować innego instrumentu, na przykład finansowania badań, rozwoju technologii albo pilotażu.
Nieprawidłowe określenie etapu gotowości prowadzi zazwyczaj do dwóch błędów: zbyt wczesnego zaplanowania przychodów oraz pominięcia kosztów koniecznych do zakończenia rozwoju produktu.
3. Rozdziel dwa strumienie przychodów
Podstawą analizy projektu dual-use powinno być odrębne zaplanowanie sprzedaży cywilnej oraz sprzedaży związanej z zastosowaniem wojskowym lub bezpieczeństwem.
Rynek cywilny
W prognozie rynku cywilnego należy przeanalizować między innymi:
- docelowe grupy klientów,
- skalę i dynamikę rynku,
- poziom konkurencji,
- cenę produktu,
- planowany wolumen,
- kanały dystrybucji,
- czas potrzebny na wdrożenie u klienta,
- marżę oraz koszty obsługi posprzedażowej.
Założenia muszą wynikać z konkretnych danych lub uwiarygodnionych prognoz. Mogą nimi być dotychczasowa sprzedaż podobnych produktów, wyniki pilotażu, zamówienia, podpisane umowy, zapytania ofertowe albo udokumentowane rozmowy z odbiorcami.
Rynek wojskowy i bezpieczeństwa
W segmencie wojskowym analiza powinna dodatkowo uwzględniać:
- sposób prowadzenia zakupów przez potencjalnych odbiorców,
- długość procesu testowania i dopuszczania produktu,
- możliwość udziału w postępowaniach zakupowych,
- wymagania certyfikacyjne i techniczne,
- integrację produktu z innymi systemami,
- koncentrację sprzedaży na niewielkiej liczbie odbiorców,
- ryzyko przesunięcia albo ograniczenia zamówienia,
- ograniczenia dotyczące eksportu i transferu technologii.
Rynek obronny nie powinien być automatycznie traktowany jako bardziej bezpieczny tylko dlatego, że wydatki na bezpieczeństwo rosną. Ma on po prostu inny profil ryzyka. Popyt może być mniej zależny od decyzji konsumentów, ale bardziej od budżetów publicznych, priorytetów zakupowych, wymagań administracyjnych i harmonogramów postępowań.
4. Zbuduj prognozę, którą można odtworzyć
Prognoza sprzedaży jest wiarygodna wtedy, gdy można odtworzyć sposób jej zbudowania.
Dla każdego strumienia przychodów warto wskazać:
- liczbę potencjalnych klientów,
- prawdopodobieństwo pozyskania klienta,
- przewidywany termin zawarcia umowy,
- wolumen przypadający na jednego odbiorcę,
- cenę jednostkową,
- harmonogram produkcji i dostaw,
- termin otrzymania zapłaty.
Nie wystarczy twierdzenie, że rynek ma dużą wartość oraz szybko się rozwija. Udział podmiotu w rynku musi wynikać z jego rzeczywistych zdolności produkcyjnych i sprzedażowych.
Firma powinna także rozróżniać jakość posiadanych dowodów. Podpisany kontrakt daje inną podstawę do planowania niż list intencyjny. List zawierający wolumen, cenę i termin potencjalnego zamówienia ma większą wartość niż ogólna deklaracja zainteresowania współpracą.
| Hierarchia wiarygodności przychodów Podpisany kontrakt lub zamówienie → umowa ramowa → zakończony pilotaż lub test → konkretny list intencyjny → udokumentowane negocjacje → zapytanie ofertowe → ogólna prognoza rozwoju rynku. |
5. Policz pełne koszty uruchomienia produkcji
Analiza projektu dual-use nie może ograniczać się do zakupu maszyn lub budowy hali.
W zależności od rodzaju produktu trzeba uwzględnić także:
- przygotowanie infrastruktury,
- oprogramowanie i licencje,
- narzędzia produkcyjne,
- systemy kontroli jakości,
- urządzenia testujące,
- ochronę informacji i cyberbezpieczeństwo,
- certyfikację,
- pozyskanie i ochronę praw własności intelektualnej,
- szkolenia pracowników,
- koszty rozruchu,
- pierwsze partie materiałów i komponentów,
- serwis oraz zobowiązania gwarancyjne.
Koszty powinny być podzielone na kwalifikowane i niekwalifikowane, ale pamiętajmy, że z punktu widzenia przedsiębiorstwa oba rodzaje obciążają płynność. Brak dofinansowania dla określonego wydatku nie oznacza, że wydatek można pominąć w modelu.
Warto w tym miejscu wyjaśni
sam mechanizm wsparcia, ponieważ przesądza on o kształcie przepływów pieniężnych. Przykładem ciekawego instrumentu dotacyjnego jest Kredyt na wytwarzanie produktów podwójnego zastosowania – BGK. Wsparciem publicznym jest w nim premia WPPZ, czyli dofinansowanie stanowiące refundację części kapitałowej kredytu inwestycyjnego. Przedsiębiorca zaciąga kredyt w banku współpracującym z BGK, realizuje inwestycję, a premię otrzymuje po prawidłowym zakończeniu projektu i osiągnięciu jego celów; środki te trafiają na spłatę części kapitału kredytu. Wsparcie jest bezzwrotne, ale warunkowe – dlatego instrument można traktować jako dotacyjny, choć przez cały okres realizacji projektu firma obsługuje pełne zobowiązanie kredytowe.
Co istotne, koszty kwalifikowane mogą obejmować między innymi nieruchomości, środki trwałe, roboty oraz materiały budowlane, jak również wartości niematerialne i prawne. Minimalna wartość pozytywnie ocenionych wydatków kwalifikowanych wynosi 2 mln zł. W pierwszym naborze, adresowanym do MŚP, przy alokacji konkursu 400 mln zł premia może pokryć aż do 70% wydatków kwalifikowalnych, należy jednak pamięta, że jej ostateczna wysokość zależy od lokalizacji inwestycji oraz wielkości przedsiębiorstwa.
6. Oddziel opłacalność od wykonalności
Model może wskazywać, że inwestycja jest rentowna, a mimo to przedsiębiorstwo może nie być w stanie jej przeprowadzić. Dzieje się tak wtedy, gdy w określonym okresie brakuje gotówki na:
- wkład własny,
- VAT,
- wydatki niekwalifikowane,
- spłatę rat i odsetek,
- wynagrodzenia,
- zapasy,
- finansowanie należności,
- dodatkowe koszty wynikające z opóźnień.
Dlatego trzeba analizować co najmniej cztery wzajemnie powiązane obszary:
Rentowność – czy przychody i marże pozwolą pokryć koszty działalności oraz wygenerować oczekiwany zwrot?
Płynność – czy firma będzie posiadała środki pieniężne w terminach, w których musi regulować zobowiązania?
Zdolność do obsługi zadłużenia – czy prognozowane przepływy pozwolą spłacać kredyt również w okresie wolniejszego rozwoju sprzedaży?
Stabilność finansowa przedsiębiorstwa – czy realizacja projektu nie osłabi nadmiernie pozostałej działalności firmy?
To ostatnie pytanie jest często pomijane. Projekt nie funkcjonuje w oderwaniu od przedsiębiorstwa. Jeżeli wymaga zaangażowania całej dostępnej puli środków albo prowadzi do istotnego zwiększenia zadłużenia, może ograniczyć zdolność firmy do finansowania działalności bieżącej, a w skrajnym przypadku zagrozić jej stabilności.
7. Nie pomijaj kapitału obrotowego
Uruchomienie produkcji powoduje zazwyczaj wzrost zapotrzebowania na zapasy, należności lub finansowanie bieżących kosztów.
Firma może najpierw kupić materiały, następnie wyprodukować i dostarczyć urządzenie, a zapłatę otrzymać dopiero po odbiorze. Im dłuższy cykl produkcji i płatności, tym więcej kapitału trzeba zaangażować.
W projektach kierowanych do dużych odbiorców publicznych lub przemysłowych istotne mogą być także:
- zaliczki lub ich brak,
- płatności etapowe,
- zatrzymane części wynagrodzenia,
- gwarancje należytego wykonania,
- kary umowne,
- wydłużone terminy odbioru.
Model powinien pokazywać nie tylko roczne wyniki, lecz również moment największego zapotrzebowania na gotówkę. W wielu projektach to właśnie finansowa „dziura” w okresie rozruchu, a nie brak rentowności w długim terminie, jest największym zagrożeniem.
W instrumentach opartych na kredycie z premią dochodzi do tego jeszcze jeden efekt, często niedoszacowany na etapie planowania. Kredyt może sfinansować nawet całość kosztów kwalifikowanych, ale premia wpływa dopiero po prawidłowym zakończeniu projektu i osiągnięciu jego celów. Przez cały okres pomostowy przedsiębiorstwo obsługuje więc pełne zadłużenie inwestycyjne – odsetki od całości kapitału, raty zgodnie z harmonogramem banku, VAT, wydatki niekwalifikowane oraz kapitał obrotowy potrzebny do rozruchu produkcji. Zapotrzebowanie kumuluje się w tym samym momencie, w którym firma jeszcze nie osiągnęła docelowej sprzedaży.
Dlatego w modelu warto wyodrębnić okres pomostowy jako osobny przedział analizy i sprawdzić dwie rzeczy: jaki jest maksymalny niedobór gotówki przed wpływem premii oraz co się stanie, jeżeli premia nie zostanie wypłacona w założonej wysokości albo w założonym terminie. W drugim przypadku firma pozostaje z kredytem w pełnej kwocie – i to jest scenariusz przesądzający o bezpieczeństwie całej inwestycji.
8. Sprawdź projekt w scenariuszach
Jedna prognoza nie pozwala ocenić pełnego ryzyka projektu. W analizie dual-use warto wziąć pod uwagę przynajmniej takie potencjalnie negatywne czynniki jak:
- opóźnienie sprzedaży wojskowej o 12 lub 24 miesiące,
- nieuzyskanie jednego z kluczowych kontraktów,
- obniżenie planowanego wolumenu,
- wzrost kosztu maszyn lub budowy,
- wzrost kosztu finansowania,
- wydłużenie terminów płatności,
- wzrost cen komponentów,
- konieczność przeprowadzenia dodatkowych testów lub dostosowań.
Szczególnie ważny jest scenariusz, w którym projekt opiera się wyłącznie na rynku cywilnym. Pozwala ocenić, czy zastosowanie wojskowe stanowi dodatkowy potencjał rozwoju, czy też jest warunkiem przetrwania dla całej inwestycji.
Pamiętajmy również, że im większa zależność od jednego kontraktu lub jednego odbiorcy, tym wyższe jest ryzyko koncentracji.
9. Dopasuj analizę do źródła finansowania
Nie istnieje jeden uniwersalny model finansowy dla wszystkich projektów dual-use. Przywoływane w tym tekście instrumenty są tylko przykładami – projekt podwójnego zastosowania może by
finansowany również z naboru regionalnego właściwego dla miejsca realizacji inwestycji. Zmienia się wtedy zakres wymaganej dokumentacji i sposób oceny, natomiast logika analizy pozostaje ta sama.
W instrumentach wypłacanych bezpośrednio jako dotacja instytucja może badać między innymi opłacalność projektu, zdolność wnioskodawcy do zapewnienia finansowania oraz kondycję przedsiębiorstwa. W aktualnych modelach finansowych stosowanych przez PARP prognoza może obejmować okres od pięciu do dziesięciu lat po zakończeniu projektu, a w uzasadnionych przypadkach do piętnastu lat. Wnioskodawca wskazuje okres, w którym projekt osiągnie opłacalność mierzoną dodatnim NPV i IRR wyższym od przyjętej stopy dyskonta.
W instrumentach opartych na kredycie z premią, takich jak omawiany Kredyt na wytwarzanie produktów podwójnego zastosowania, pierwszym filtrem jest natomiast zdolność kredytowa oceniana przez bank. Dopiero po uzyskaniu promesy lub warunkowej umowy możliwe jest przejście do właściwej procedury oceny projektu.
Dlatego przed rozpoczęciem budowy modelu trzeba ustalić:
- kto będzie oceniał projekt,
- jakie informacje są wymagane,
- jaki jest okres prognozy,
- jakie wskaźniki podlegają ocenie,
- czy źródłem finansowania będzie kredyt,
- kiedy wypłacane jest wsparcie,
- jakie wydatki firma musi sfinansować ze środków własnych.
10.Najczęstsze błędy w projektach dual-use
Zbyt szybkie rozpoczęcie sprzedaży – przychody planowane są natychmiast po zakupie maszyn, bez czasu na rozruch, testy i pozyskanie klientów.
Brak rozdzielenia rynków – sprzedaż cywilna i wojskowa zostaje ujęta w jednej pozycji, mimo że opiera się na innych założeniach.
Traktowanie zainteresowania jako zamówienia – do prognozy wpisuje się pełną wartość potencjalnych kontraktów, choć firma posiada jedynie wstępne deklaracje.
Pominięcie kapitału obrotowego – model zawiera koszty inwestycji, ale nie uwzględnia zapasów, należności ani potrzeby finansowania pierwszej produkcji.
Analiza tylko jednego wariantu – nikt nie sprawdza, co stanie się z firmą w przypadku opóźnienia kontraktu lub wzrostu kosztów.
Brak spójności danych – wolumen sprzedaży nie odpowiada wydajności maszyn i urządzeń, zatrudnieniu ani dostępności materiałów.
Pominięcie całkowitych kosztów – w modelu znajdują się tylko wydatki objęte dofinansowaniem, a brakuje VAT, kosztów niekwalifikowanych czy istotnych wydatków operacyjnych.
11.Checklista przed podjęciem decyzji
Zanim podejmiesz decyzję o przystąpieniu do realizacji projektu dual-use, warto zada
sobie kilka pytań kontrolnych:
- Czy produkt spełnia kryteria wybranego programu?
- Czy zakończono niezbędne prace B+R?
- Czy uregulowano prawa własności intelektualnej?
- Czy potwierdzono zastosowanie cywilne i wojskowe?
- Czy prognozy sprzedaży oparto na udokumentowanych danych?
- Czy harmonogram uwzględnia testy, odbiory i certyfikację?
- Czy firma dysponuje wkładem własnym?
- Czy zabezpieczono środki na VAT i wydatki niekwalifikowane?
- Czy przeanalizowano zapotrzebowanie na kapitał obrotowy?
- Czy projekt pozostaje bezpieczny przy opóźnieniu przychodów?
- Czy przedsiębiorstwo posiada zdolność do obsługi kredytu?
- Czy budżet wynika z rozeznania rynku i rzeczywistych potrzeb produkcyjnych?
12.Dobra analiza nie służy potwierdzaniu założeń zarządu
Celem analizy finansowej nie jest wykazanie za wszelką cenę, że inwestycja jest opłacalna. Powinna ona wskazać:
- od czego zależy powodzenie projektu,
- jakie założenia mają największy wpływ na wynik,
- ile kapitału potrzebuje firma,
- kiedy pojawia się największe ryzyko utraty płynności,
- czy przedsiębiorstwo poradzi sobie w mniej korzystnym scenariuszu.
W projektach dual-use jest to szczególnie ważne. Z jednej strony podmiot łączy potencjał dwóch rynków, ale jednocześnie przejmuje ryzyka właściwe dla każdego z nich.
| Wniosek dla zarządu Rzetelnie przygotowany model finansowy nie jest jedynie załącznikiem do wniosku. Jest narzędziem, które pozwala odpowiedzieć na podstawowe pytanie: czy firma jest gotowa nie tylko otrzymać dofinansowanie, ale również bezpiecznie zrealizować i później utrzymać inwestycję? |
13.Jak może pomóc LPW Grupa?
W LPW Grupa wspieramy przedsiębiorców w ocenie opłacalności i wykonalności projektów inwestycyjnych, przygotowywaniu modeli finansowych oraz weryfikacji zdolności do finansowania przedsięwzięć ze środków własnych, kredytowych i publicznych.
Przed rozpoczęciem prac nad dokumentacją warto zweryfikować nie tylko formalną kwalifikowalność projektu, ale także realność prognoz, zapotrzebowanie na kapitał czy wpływ inwestycji na sytuację całego przedsiębiorstwa.
Autorzy
Marcin Piotr Roj – Manager ds. Projektów Kluczowych LPW Grupa
Monika Czarnomysa – Specjalista ds. Analiz Finansowych LPW Grupa